解決外憂，應(yīng)對內(nèi)患

在中國通信市場上，華為和中興是兩大標(biāo)桿，這兩家公司有太多的相似之處。總部都在深圳，產(chǎn)品都是同類的，也都有壯大中國通信市場的想法，所以華為和中興的交鋒也在所難免。

不過在與中興正面交鋒之前，任正非帶領(lǐng)華為參加了大大小小的戰(zhàn)役，上海貝爾、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司、朗訊中國等等國外通信巨頭紛紛被華為擊敗。

 

能在這些通信巨頭手底下脫穎而出，足以證明任正非的領(lǐng)導(dǎo)能力和華為強(qiáng)悍的實(shí)力。解決了外憂，就要應(yīng)對內(nèi)患了，雖說關(guān)起門來都是自己人，但一山不容二虎，華為與中興的產(chǎn)品放在市場中，總會(huì)讓客戶面臨二選一的難題。

華為成立于1987年，中興成立于1985年，相差兩年時(shí)間，中興率先入局積攢了一定的實(shí)力。到雙方成立的十年后，也就是1998年華為和中興的交鋒拉開了帷幕。

彼時(shí)中興在產(chǎn)品研發(fā)上更勝一籌，所以獲得了更多的市場份額，接入網(wǎng)市場上以中興為主的技術(shù)方案普及大江南北。即便當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)手握萬門機(jī)這一底牌，也還是處于下風(fēng)。了解任正非的人都知道，他是不會(huì)輕易認(rèn)輸?shù)模瑢κ衷绞菑?qiáng)大，華為的干勁就越足。

 

任正非想出一招：把產(chǎn)品說明書送到客戶手中。華為目標(biāo)客戶和潛在客戶收到了華為的產(chǎn)品說明書之后，自然對產(chǎn)品有了更深入的了解。

果然，形勢迅速逆轉(zhuǎn)，在不到一年的時(shí)間內(nèi)，華為HONET產(chǎn)品就創(chuàng)下了2.2億的銷售額，而中興同類型的產(chǎn)品ZXA10只有1.2億銷售額。

勝負(fù)已分，可事情并沒有輕易收場，中興也采用同樣的策略把產(chǎn)品說明書送到客戶手中，眼看對手效仿自己的策略，華為自然不會(huì)無動(dòng)于衷，雙方的戰(zhàn)場從消費(fèi)市場轉(zhuǎn)移到了法庭，在有來有往的法律訴訟中，華為，中興都沒有占到太大的便宜。

 

華為，中興印度市場的博弈

2000年前后，國內(nèi)市場初定，中興在面對華為萬門機(jī)等一系列核心產(chǎn)品有些不敵，市場份額始終被華為壓制，與華為的銷售額相差了一倍以上。華為，中興已經(jīng)不滿足于中國市場了，隔壁鄰居的印度市場成了目標(biāo)。

2008年，印度電信市場迎來一波通信基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí) ，正是需要大量通信設(shè)備的時(shí)候，華為和中興都不想錯(cuò)過這個(gè)機(jī)會(huì)。印度人口眾多，若能在印度市場站穩(wěn)腳跟，往后的路也會(huì)更好走，這樣的道理華為任正非和中興侯為貴都非常清楚，所以印度市場的博弈甚至比國內(nèi)市場還要激烈。

 

大量的拳頭產(chǎn)品出口到印度，華為與中興在印度的合計(jì)銷售額達(dá)到了10億美元，拿下印度電信市場三分之一的份額，這是個(gè)不錯(cuò)的開場。不過通往成功的道路向來不會(huì)一帆風(fēng)順，印度眼看形勢不妙，若繼續(xù)讓華為，中興發(fā)展下去，印度本土市場還怎么玩。

因此印度來了個(gè)征收臨時(shí)反傾銷稅的措施，華為和中興的稅率分別為50%，236%。有了這一措施在，便不可能大規(guī)模向印度出口產(chǎn)品了。不過對中興來說，至少把比分和華為拉平，印度市場都沒有贏家，與華為的差距就沒有被繼續(xù)擴(kuò)大，中興仍然有機(jī)會(huì)。

 

華為已經(jīng)把國外對手擊敗了，所以華為和中興在國內(nèi)都只有對方一個(gè)對手。

任正非的狼性文化

華為，中興在國內(nèi)以及印度等國外市場展開博弈，這兩家中國通信廠商各有優(yōu)劣勢，而任正非充分發(fā)揮華為的狼性文化，在往后的競爭中屢次壓制中興。久而久之，中興不再是華為的對手了。

2023年，華為全球通信設(shè)備市場份額為31.3%，位居世界第一。中興全球份額13.9%，位居世界第四。