11月9日，以“校企合作，產(chǎn)城融合，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，重塑新時代武漢之‘重’”為主題的華中科技大學(xué)第十六屆企業(yè)家論壇在江城武漢舉辦，本屆論壇由武漢市人民政府、華中科技大學(xué)指導(dǎo)，華中科技大學(xué)校友總會、企業(yè)家協(xié)會、創(chuàng)業(yè)投融資協(xié)會主辦，金融界為媒體支持單位。
在本次論壇期間，華中科技大學(xué)校友、海爾智家董事長李華剛與金融界《智“會”企業(yè)家》欄目進(jìn)行了精彩的對話，深刻闡釋了海爾的創(chuàng)新基因和文化精髓，以及海爾的數(shù)字化變革與ESG方面展現(xiàn)出了前瞻性的戰(zhàn)略眼光。
海爾智家董事長 李華剛
華科求學(xué)：嚴(yán)謹(jǐn)學(xué)風(fēng)奠定基石
李華剛出生于上世紀(jì)六十年代的湖北，18歲時以優(yōu)異的成績考入華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)），并獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位?；貞浧鹪谌A科的學(xué)習(xí)時光，李華剛感慨萬千。他提到，當(dāng)時的華科經(jīng)管學(xué)院雖然成立不久，但嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和扎實的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)為他日后的職業(yè)生涯奠定堅實的基礎(chǔ)。
華科的經(jīng)管學(xué)院有著經(jīng)濟(jì)系和管理系兩大分支，經(jīng)濟(jì)系涵蓋了技術(shù)經(jīng)濟(jì)、數(shù)量經(jīng)濟(jì)和社會經(jīng)濟(jì)等多個領(lǐng)域，而管理系則包括工業(yè)管理，物資管理和管理信息三個專業(yè)，后來各自都分開，獨(dú)自發(fā)展，李華剛表示：“但是我始終覺得華科的經(jīng)管其實是非常有實力、有思想，對于我們這個從華科出來的做企業(yè)的人是很有幫助的。”
在華科學(xué)習(xí)期間，李華剛深刻體會到了嚴(yán)格的學(xué)風(fēng)和扎實的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)的重要性。他回憶道：“我們那時候最怕的就是跟不上，要掛科。晚上上自習(xí)需要搶位置，生怕落后。這種環(huán)境培養(yǎng)了我認(rèn)真專注、腳踏實地的品質(zhì)。”在那個年代，華科校園里掛科和退學(xué)是常有的事，學(xué)生們必須腳踏實地、勤奮學(xué)習(xí)才能跟上課程的進(jìn)度，這些品質(zhì)在他日后的職業(yè)生涯中發(fā)揮了重要作用，使他能夠在海爾智家這樣的企業(yè)中脫穎而出。
李華剛特別強(qiáng)調(diào)，華科的學(xué)習(xí)經(jīng)歷不僅讓他掌握了專業(yè)的知識，更重要的是培養(yǎng)了一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S方式和解決問題的能力。這種能力在他面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時，能夠幫助他保持冷靜的頭腦，做出正確的判斷。“這種能力的培養(yǎng)離不開華科嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和濃厚的學(xué)術(shù)氛圍。”李華剛說道。
回憶起當(dāng)年的校園生活，李華剛表示，雖然學(xué)習(xí)壓力很大，但同學(xué)們之間互相幫助、共同進(jìn)步的氛圍讓他記憶猶新。他認(rèn)為，這種團(tuán)隊合作的精神對他日后在海爾的工作也有很大的影響。在海爾，他一直倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，鼓勵員工之間互相學(xué)習(xí)、互相支持，共同為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
基層歷練：高端突圍，場景革命
1991年，李華剛從華中科技大學(xué)畢業(yè)后加入海爾，從最初的冰箱事業(yè)部銷售人員做起，經(jīng)歷了項目經(jīng)理、大區(qū)冰箱主管、冰箱電工事業(yè)部銷售總經(jīng)理、商流本部大區(qū)銷售事業(yè)部長、河南日日順電器有限公司總經(jīng)理、商業(yè)流通渠道總經(jīng)理等多個崗位。
回憶起初入海爾當(dāng)一線工人時，他坦言，當(dāng)時很多同學(xué)都已走上管理崗位，而自己卻還在車間里當(dāng)工人，內(nèi)心不免有些失落。但如今看來，這段經(jīng)歷彌足珍貴。在車間的半年實習(xí)，讓他對產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都了如指掌，深刻理解了用戶需求，也讓他對“用戶至上”的海爾文化有了更深層次的理解。
在海爾逐步壯大的過程中，李華剛也一步一個腳印地成長起來。由于他長期深耕銷售一線，歷任多個重要營銷崗位，對海爾的銷售渠道了如指掌。他自嘲是“中國最老的家電業(yè)務(wù)人員”，但這并非一句玩笑，而是他幾十年如一日堅守一線的真實寫照。正是這段豐富的銷售經(jīng)驗，讓他對市場變化和用戶需求有著敏銳的洞察力，也為他日后推動海爾渠道變革、打造“三翼鳥”場景品牌戰(zhàn)略埋下了伏筆。
2019年，李華剛成為了海爾智家的執(zhí)行董事、總裁。而他對海爾智家最重要的貢獻(xiàn)之一，便是推動了卡薩帝高端品牌的崛起。
在20世紀(jì)末21世紀(jì)初，國內(nèi)高端家電市場幾乎被國外品牌壟斷。2006年，海爾推出卡薩帝品牌，但在初期并未取得顯著成效。李華剛認(rèn)識到，真正的高端品牌并非僅僅是名字響亮、價格高昂，更在于技術(shù)和做工的精益求精。他開始對卡薩帝進(jìn)行變革，將全球領(lǐng)先技術(shù)融入其中，使其迅速崛起，占據(jù)國內(nèi)高端家電市場份額第一。2024年中報顯示，卡薩帝空調(diào)在中國15000元以上市場的份額達(dá)到32%，冰箱、滾筒洗衣機(jī)在中國萬元以上市場的份額分別達(dá)到39.5%、82.3%。
卡薩帝的成功，不僅打破了國外品牌的壟斷，更讓中國家電品牌在高端市場站穩(wěn)了腳跟。如今，卡薩帝已成為國內(nèi)高端家電市場的領(lǐng)軍品牌，其在高端市場份額的領(lǐng)先地位，正是李華剛戰(zhàn)略眼光的最好證明。
然而，高端市場的容量終究有限，隨著競爭日益激烈，李華剛再次展現(xiàn)了他的前瞻性。他敏銳地捕捉到用戶需求的變化，主導(dǎo)發(fā)布了“三翼鳥”場景品牌戰(zhàn)略。他將“三翼鳥”定義為“換道”，通過場景化解決方案，為用戶提供一站式智慧家庭定制服務(wù)。這一戰(zhàn)略的實施，徹底改變了海爾的傳統(tǒng)銷售模式，將海爾從產(chǎn)品品牌時代帶入場景品牌的新時代，也為海爾找到了新的增長點(diǎn)。
變革升級：并購擴(kuò)張，全球布局
成為海爾智家董事長后，李華剛的視野更加開闊，戰(zhàn)略布局也更加宏大。他不僅要考慮業(yè)務(wù)增長，更要思考企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。面對日益激烈的市場競爭和C端市場逐步壓縮的現(xiàn)狀，他將目光投向了ToB領(lǐng)域，并通過并購的方式加速布局。
李華剛主導(dǎo)了對開利集團(tuán)旗下商用制冷業(yè)務(wù)和伊萊克斯旗下百年熱水器品牌Kwikot的收購。這兩起并購，并非簡單的規(guī)模擴(kuò)張，而是具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。收購開利，可以補(bǔ)充海爾在商用制冷領(lǐng)域的短板，并獲得其品牌資產(chǎn)、客戶資源和成熟人才；收購Kwikot，則可以增強(qiáng)海爾在熱水器業(yè)務(wù)的實力，并以此為契機(jī)拓展南非乃至中東和非洲市場。
這兩起并購，體現(xiàn)了李華剛的戰(zhàn)略眼光和魄力。他不僅看到了ToB領(lǐng)域的巨大潛力，更看到了全球化布局的重要性。通過并購，海爾可以快速獲得成熟的技術(shù)、品牌和市場，從而加速其在全球市場的擴(kuò)張。
李華剛的領(lǐng)導(dǎo)，讓海爾這頭“大象”展現(xiàn)出了驚人的活力。從一線銷售到集團(tuán)總裁再到董事長，李華剛一步一個腳印，見證并推動了海爾智家的發(fā)展壯大。他表示：“這是一種文化的傳承，也是一種責(zé)任的傳承。”
同時，他也指出，企業(yè)要保持創(chuàng)新活力關(guān)鍵在于激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造力。他稱：“第一，要有機(jī)制保障，我們內(nèi)部叫‘鏈群合約’，讓每個小團(tuán)隊都能創(chuàng)造價值并得到分享。第二，企業(yè)要變成平臺，從管控變成賦能，讓每個員工都成為服務(wù)用戶的團(tuán)隊。”他坦言：“當(dāng)我們把用戶的價值和員工的價值都放在社會，讓他們做很好的結(jié)合的時候，企業(yè)就形成了一個非常好的氛圍。員工愿意全心全意投入工作，為了用戶體驗奉獻(xiàn)自己。”
未來戰(zhàn)略：高質(zhì)量發(fā)展
面對新的市場環(huán)境和挑戰(zhàn)，李華剛表示，海爾將繼續(xù)堅持高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，并重點(diǎn)關(guān)注國際化、數(shù)字化和人單合一的深化。他指出，海爾的國際化戰(zhàn)略并非簡單的品牌收購，而是為了提升競爭力，為全球用戶創(chuàng)造價值。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，海爾將繼續(xù)推進(jìn)研發(fā)、制造、業(yè)務(wù)等全流程的數(shù)字化變革，提升企業(yè)效率。同時，海爾將進(jìn)一步深化人單合一模式，激發(fā)員工的創(chuàng)新活力，打造一個“會跳舞的大象”。
關(guān)于如何激發(fā)員工積極性，李華剛認(rèn)為，關(guān)鍵在于“少管”，給予員工更大的自主權(quán)和發(fā)展空間，并提供必要的資源支持。他以海爾旗下游戲本品牌“雷神”為例，說明了海爾是如何通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，激發(fā)員工創(chuàng)新活力，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值的雙贏。
對于市值管理，李華剛表示，海爾不會將市值作為唯一的考核指標(biāo)，而是更加關(guān)注企業(yè)長期健康發(fā)展。他認(rèn)為，做好企業(yè)的基本功，提升核心競爭力，才是實現(xiàn)市值穩(wěn)定增長的關(guān)鍵。他強(qiáng)調(diào)，海爾將始終堅持長期主義，不追求短期利益，致力于為股東創(chuàng)造長期價值。
在ESG(環(huán)境、社會責(zé)任和公司治理)方面，李華剛表示海爾雖然在行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)領(lǐng)先，但仍有提升空間。“ESG是一個長期課題，沒有終點(diǎn)。我們會時刻警惕自己，在每個方面都不可忽視，始終如一地堅持。”他強(qiáng)調(diào)，ESG不能簡單用投入產(chǎn)出來衡量，但一定會帶來長期價值。未來，他將繼續(xù)帶領(lǐng)海爾智家這頭“大象”在全球舞臺上翩翩起舞，創(chuàng)造新的輝煌。