“長于斯，成于斯，戎馬半生”。

2024年6月，或?qū)⑹顷惡绠?dāng)上汽集團(tuán)董事長的最后一個(gè)月。

是的，他卸任在即。到這，陳虹進(jìn)入上汽剛好40年。

雖然，在很多人的眼里，陳虹給接替者王曉秋和賈健旭留下的并不是一個(gè)“蒸蒸日上”的上汽，存在著太多轉(zhuǎn)型的難題，待解，且難解。

未能在智能化時(shí)代將上汽帶到他期許的高度，陳虹應(yīng)該是遺憾的。但我想，他是不后悔的。

20歲那年踏入汽車江湖開始，陳虹的腳步從急躁到沉穩(wěn)，從普通員工到上汽集團(tuán)董事長的位置，并不是一句簡單的“功與過”就能評論的。

如果用一句話來概括陳虹在上汽的40年，“長于斯，成于斯，戎馬半生”。

“凌冽，不等閑”

1961年出生于浙江嘉善，陳虹的半生都生活在江南山水里，骨子里卻不是江南人慣有的“溫柔”。熟悉他的人都用勤奮、好學(xué)、踏實(shí)等詞語來形容他，還會出現(xiàn)“凌冽，不等閑”這樣銳氣的詞匯。

這是他的性格，也是他的工作作風(fēng)。

陳虹與中國汽車的故事，要從1980年說起。

1980年的中國汽車市場，全國只有56家汽車廠，年產(chǎn)量22.2萬輛。什么概念？折算下來，一個(gè)汽車廠一年的產(chǎn)量平均也就不到3000輛。

彼時(shí)，即將滿20歲的陳虹，進(jìn)入同濟(jì)大學(xué)工業(yè)電氣自動化專業(yè)本科學(xué)習(xí)。他大三的時(shí)候，第一輛上海桑塔納牌轎車在上海汽車廠組裝成功。此時(shí)的陳虹，或許還想像不到自己的命運(yùn)會在往后的歲月里，和上汽那么緊密連在一起。

合資前夕，有日本人到上海汽車廠來參觀考察，臨出門時(shí)說，“怎么汽車廠里到處是榔頭聲？”那時(shí)候，上汽造車沒有好的模具，一切都還在摸索中。引進(jìn)成熟的造車技術(shù)，成為當(dāng)務(wù)之急。

1984年，陳虹從同濟(jì)大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入上汽，擔(dān)任上海汽車拖拉機(jī)工業(yè)聯(lián)營公司轎車項(xiàng)目組聯(lián)絡(luò)員，自此以后就再也沒有離開過。也正是所謂的“長于斯”。

進(jìn)入上汽之后的陳虹，從事技術(shù)管理工作，先后擔(dān)任過技術(shù)員、車間主任、副廠長、廠長等職務(wù)。在此期間，他還參與了上海桑塔納轎車項(xiàng)目的技術(shù)引進(jìn)和國產(chǎn)化工作。桑塔納的重要性不言而喻，不僅是中國第一款合資轎車，也被視為上汽騰飛的起點(diǎn)。

進(jìn)入上汽十年后，因?yàn)楣ぷ鞒煽儍?yōu)越，陳虹被委以重任。1995年，他被調(diào)任集團(tuán)總公司浦東轎車項(xiàng)目組副總經(jīng)理，此后的兩年對他來說，都是為接下來上汽通用的合資做準(zhǔn)備。

在此期間，上汽與美國車企通用的合資正在緊鑼密鼓的談判中，集團(tuán)經(jīng)過審慎考慮決定由前任董事長胡茂元任項(xiàng)目談判小組組長，陳虹任副組長，全面啟動這一合作項(xiàng)目。

在胡茂元的回憶里曾說道，“上海政府的期望又很高，談判組壓力很大。”在當(dāng)時(shí)，保證雙方利益和話語權(quán)成為一個(gè)大問題，也就是合資常見的“誰聽誰的”。談判組非常有勇氣地提出了一個(gè)“合資公司利益是最高利益”的原則。

“如果一項(xiàng)決定有利于上汽但是卻有損于通用，那就不是一個(gè)好決定，必須是雙方都有利。”在這個(gè)前提下，上汽通用的合資項(xiàng)目終于談判成功。

在浦東轎車項(xiàng)目組副總經(jīng)理的位置上做了18個(gè)月后，1997年6月，陳虹迎來了他在上汽的一個(gè)非常重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，擔(dān)任上汽通用副總經(jīng)理。這一年，他36歲。

這個(gè)調(diào)任意義重大，對陳虹來說也是一個(gè)艱巨的考驗(yàn)。彼時(shí)，上汽通用合資公司剛剛成立，一切都是剛剛開始，變數(shù)眾多。而且，他并不像胡茂元一樣是一位善于解開國際汽車巨頭的管理方式與國內(nèi)體制之間疙瘩的管理者。

不過，這不是問題。

陳虹擅長學(xué)習(xí)，他發(fā)動公司向沃爾夫斯堡學(xué)習(xí)，向底特律學(xué)習(xí)。在上汽通用，他負(fù)責(zé)技術(shù)中心的建設(shè)和運(yùn)營，推動產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管理的提升。

引進(jìn)了技術(shù)，就要消化吸收技術(shù)，這是陳虹的指責(zé)所在。他一直強(qiáng)調(diào)，一個(gè)產(chǎn)品在市場上受歡迎的程度，產(chǎn)品質(zhì)量、營銷和服務(wù)，必須并行。

從1999年第一輛國產(chǎn)別克新世紀(jì)下線開始，陳虹帶領(lǐng)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)就在做本土化適應(yīng)性開發(fā)，解讀中國和全球市場。他曾在采訪中說，上汽通用不搞貼牌生產(chǎn)，也不照搬照抄。

在副總經(jīng)理的位置上坐滿兩年后，陳虹升任總經(jīng)理，正式開啟屬于他的上汽通用時(shí)代。2002年，成立不到4年的上汽通用銷量突破10萬輛，2003年銷量逼近20萬輛，2004突破50萬輛，創(chuàng)造了中國乘用車市場的新紀(jì)錄。

陳虹的開拓能力有目共睹。前通用中國董事長兼CEO墨菲這樣評價(jià)，“陳虹是我遇到的所有國家汽車界里最有能力的管理者之一。”

在創(chuàng)造記錄的時(shí)候，陳虹的職位有了新的變化。2003年3月至2004年12月，陳虹擔(dān)任上汽集團(tuán)副總裁兼上汽通用總經(jīng)理。

隨著上汽通用成功扎根，上汽集團(tuán)旗下兩家合資公司以狂奔的速度，成長為中國汽車市場的巨擘。彼時(shí)，掌舵上汽的胡茂元對于上汽發(fā)展有了新的戰(zhàn)略任務(wù)：改制重組、整體上市、自主品牌。

2004年，陳虹升任上汽集團(tuán)總裁一職，開始大力發(fā)展自主品牌。

自主品牌“拓荒”

陳虹的職業(yè)生涯，似乎都未曾離開過“破與立”的變革與果敢。一紙調(diào)令，陳虹升任上汽集團(tuán)總裁，等待他的是再一次“拓荒”。

在上汽集團(tuán)總裁的位置上，他待了5年的時(shí)間，負(fù)責(zé)上汽集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營管理。隨著兩家合資公司成長為巨象，陳虹的任務(wù)濃縮下來主要是兩個(gè)，全球市場的布局，以及自主品牌的建設(shè)。

2003年，上汽集團(tuán)啟動自主品牌項(xiàng)目，陳虹新的拓荒之旅即將開始。

那么，當(dāng)時(shí)中國自主品牌是什么樣子？

沒有造車技術(shù)與人才的比亞迪，在2003年收購秦川汽車，開始進(jìn)軍汽車市場。起于草莽的奇瑞，拿來了QQ這款即將成為“國民車”的小車，沒有ABS、沒有車載CD，連安全氣囊也沒有配備。

當(dāng)時(shí)“逆向研發(fā)”，成為自主品牌推出新車型的模式。缺技術(shù)，是困境所在。

但是，陳虹手里的牌并不一樣。有來自大眾、通用的技術(shù)儲備，有源源不斷的資金輸血和大量人才……

總結(jié)下來一句話，上汽集團(tuán)的自主品牌含著金鑰匙出生，再加上陳虹運(yùn)營品牌的經(jīng)驗(yàn)老練，沒有理由不成功。

陳虹常說，做市場的能力怎么樣，制造水準(zhǔn)怎么樣，技術(shù)開發(fā)能力怎么樣，就意味著一個(gè)品牌能做成什么樣。

當(dāng)時(shí)，“拿來主義”正在盛行，自主品牌車企們正陷于“低質(zhì)低價(jià)”的漩渦中。雖然陳虹已經(jīng)意識到靠“拿來主義”無法獲取“響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放坪妥灾髦R產(chǎn)權(quán)”，但是從低端往上爬總是煎熬而漫長的，打破偏見并不見得比提升品質(zhì)更容易。

這是上汽集團(tuán)做品牌，做產(chǎn)品的堅(jiān)持所在。“不搞自主品牌，中國企業(yè)永遠(yuǎn)無法走到汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端，中國汽車必須要進(jìn)行自主開發(fā)，進(jìn)行原始創(chuàng)新。”

2006年，上汽集團(tuán)自主品牌定名為“榮威”，取意“創(chuàng)新殊榮、威儀四海”。2007年4月，上汽收購南京汽車集團(tuán)，MG羅孚的品牌、設(shè)備與技術(shù)等軟硬件合為一體歸為上汽所有。

借由羅孚品牌在上汽手上的重生，上汽自主發(fā)展得以真正開拔起航。榮威750、550、350和名爵MG6、MG3等車型嶄露頭角。在陳虹的定位里，榮威是“品位、科技和實(shí)現(xiàn)”，MG 是“個(gè)性、價(jià)值和創(chuàng)造力”。

伴隨著上汽乘用車的快速發(fā)展，2011年上汽趁熱打鐵，推出商用車品牌上汽大通。至此，上汽經(jīng)歷了引進(jìn)技術(shù)、消化吸收技術(shù)到再創(chuàng)新技術(shù)的三個(gè)重要階段。

2006年從榮威誕生算起，到2011年上汽大通成立，是一個(gè)打基礎(chǔ)、建體系的五年，工業(yè)制造體系、全球采購體系、項(xiàng)目管理體系都在探索中建立了起來。全球聯(lián)動。

上汽乘用車用6年半時(shí)間在2013年實(shí)現(xiàn)了從零到年產(chǎn)銷23萬輛，銷售額超越200億元，同比增長20%，成為國內(nèi)自主品牌銷售增長速度最快的乘用車企業(yè)。

但是，這并不能滿足陳虹的“野心”，盈利才是目標(biāo)。“2014年上汽自主品牌目標(biāo)贏利1億元人民幣。”

市場是殘酷的。

直到2014年，上汽集團(tuán)掌舵人胡茂元選擇了告別，陳虹接棒，彼時(shí)的上汽乘用車仍然距離贏利一步之遙。

掌舵的十年

2014年，“成于斯”的陳虹，在53歲的時(shí)候接任集團(tuán)董事長。一個(gè)干勁十足的年級，上汽正式進(jìn)入了“陳虹時(shí)代”。

執(zhí)掌上汽之后，陳虹提出，“上汽要成為一家全球布局、跨國經(jīng)營、具有核心競爭力和品牌影響力的世界著名汽車公司”的發(fā)展愿景。這也是胡茂元勾勒出上汽的版圖。

陳虹并不只想做一個(gè)“守土之臣”。開拓、創(chuàng)新，一直是他骨子里的東西。他掌舵上汽，必須有兩個(gè)維度，一是要維穩(wěn)，另一方面作為行業(yè)龍頭，上汽要開拓。

上任不久，陳虹一次任命了五位副總裁。王曉秋、沈陽、張海亮、藍(lán)青松和程驚雷 5 人晉升為副總裁。伴隨著組閣成功，上汽開始了“國內(nèi)一流，國際領(lǐng)先”的戰(zhàn)略夢想，同時(shí)提出新四化，作為上汽集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)方向。

調(diào)整的目的，就是把創(chuàng)新放在更加突出的位置。履新不久，陳虹就帶隊(duì)到美國硅谷，拜訪了三家風(fēng)投公司，接觸了圍繞汽車新能源、新材料、智能化、車聯(lián)網(wǎng)等上百個(gè)項(xiàng)目。

陳虹的目的也很明確，學(xué)習(xí)，探索，然后講上汽自己的創(chuàng)新與自主研發(fā)的故事。

可以說，陳虹對上汽的改革思路，是有巨大顛覆性的，大刀闊斧地對集團(tuán)的研發(fā)體系進(jìn)行整合，設(shè)立了前瞻技術(shù)研究部，主要研究新能源、輕量化材料以及智能駕駛技術(shù)。

他曾表示，“要贏得先發(fā)優(yōu)勢必須有前瞻技術(shù)的研究，工程中心就是解決今天和明天的事，但是后天或者大后天的事怎么考慮？”陳虹對上汽這艘巨艦的考慮，一直是長遠(yuǎn)的。

2014年，蔚小理還在襁褓之中，上汽的智能駕駛之路已經(jīng)開啟。陳虹也被稱為上汽智能化的“先頭兵”。與此同時(shí)，他還把上汽乘用車總經(jīng)理這面大旗傳遞給了王曉秋。

事實(shí)也證明，這條路是對的。

2016年聯(lián)合阿里打造出屬于上汽自己的智能互聯(lián)科技，行業(yè)首款智能網(wǎng)聯(lián)SUV榮威RX5一炮而紅，上汽乘用車也被推到了前所未有的高度。陳虹再次表示，做好自主品牌是上汽的頭等大事。

市場都說，因?yàn)閯?chuàng)新，上汽這個(gè)木桶沒有了缺點(diǎn)。2018年，上汽乘用車取得34.5%的增長，拉動上汽集團(tuán)上漲1.8%，全年銷量達(dá)到705萬輛的頂峰。

這是上汽集團(tuán)的巔峰。陳虹功不可沒，掌舵上汽乘用車的王曉秋一樣功不可沒。

2019年的市場，出現(xiàn)了明顯的變化。特斯拉成為新能源市場的鯰魚，雖然還在ICU門口徘徊，蔚小理即將迎來對傳統(tǒng)市場的全新顛覆。

局面是驟變的，也是疼痛的，在2019、2020年集團(tuán)銷量分別同比下滑11.5%、10.2%。上汽大眾和上汽通用兩家合資公司也走到了變革的拐點(diǎn)，市場等待著陳虹拿出銳氣去改變。

但是，船大是永遠(yuǎn)調(diào)頭難的。作為掌舵者，陳虹首當(dāng)其沖地感受著這些變化。

“要沉得住氣，把該做的事情做好”，說這話時(shí)是2019年，彼時(shí)他已經(jīng)認(rèn)知到，隨著不確定性的增加，“只要是輛車就能賣得掉的時(shí)代已經(jīng)過去”。

2019年，王曉秋接任上汽集團(tuán)總裁。此外，上汽集團(tuán)現(xiàn)代理CFO衛(wèi)勇、集團(tuán)總工程師祖似杰、楊曉東被任命為新一任副總裁，被視為強(qiáng)化“新四化”核心業(yè)務(wù)、提升自主品牌新階段的一次人事布局。

陳虹為上汽選擇的路，并沒有變。轉(zhuǎn)型，一直是要啃的一塊硬骨頭。“汽車行業(yè)是座圍城，上汽要建造一座‘新城’。”

自2014年以來，每年投入百億元，用于自主研發(fā)。在新能源技術(shù)領(lǐng)域，上汽掌控“三電”、氫燃料電池、稚智能駕駛等關(guān)鍵核心部件的研發(fā)能力，并形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

但是，時(shí)代傾瀉而下，異軍突起的造車新勢力，帶著強(qiáng)勢的互聯(lián)網(wǎng)思維，改變了中國汽車行業(yè)的很多不可能。時(shí)代巨變對站在汽車行業(yè)高位多年的傳統(tǒng)汽車集團(tuán)，帶來無可避免的沖擊。

上汽集團(tuán)概莫能外，但必須重塑自我。這是一個(gè)痛苦的過程，對排名第一的上汽集團(tuán)來說，更是如此。

讓一家占據(jù)中國銷量第一長達(dá)多年的汽車集團(tuán)，從上至下拋卻“銷量”的執(zhí)念，非常困難。如果沒有統(tǒng)一且穩(wěn)定的思維范式，勢必會因?yàn)閷I(yè)績的執(zhí)著，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的搖擺。

從很大程度而言，作為上汽的總舵手，陳虹的堅(jiān)定程度，也在影響著上汽集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路，能否在經(jīng)歷陣痛之后，向陽而生。

陳虹是堅(jiān)決的。他希望，“投入新賽道，老賽道也要全面煥新，新賽道、老賽道，兩手都要硬。”

2021年，時(shí)隔九年之后，上汽集團(tuán)換了新LOGO，打出了智己這張牌。宣布更新LOGO的那一刻起，上汽集團(tuán)沒有留下回頭的余地。從董事長陳虹，到總裁王曉秋，都堅(jiān)定了一個(gè)信念，向“用戶型高科技公司”全面轉(zhuǎn)型。

彼時(shí)，仔細(xì)算來，從2014年推出互聯(lián)網(wǎng)汽車項(xiàng)目開始，再到2021年推出高端電動車品牌智己，已經(jīng)布局7年之久，互聯(lián)網(wǎng)汽車?yán)塾?jì)銷量也超過170萬輛。

不過，陳虹說，“就公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略來講，只是剛剛開頭。”

而且，所有的改革，并非一蹴而就的，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的切換過程中，能不能熬得過銷量下滑、利潤下降和新產(chǎn)品爬坡的陣痛期，尤為關(guān)鍵。

隨后幾年，上汽集團(tuán)一方面在找新賽道，新思維，一方面在“應(yīng)對不確定性”。雖然，上汽大眾、上汽通用、榮威名爵、智己等各板塊在探索中所亦步亦趨，變革的結(jié)果還未達(dá)到陳虹設(shè)想的預(yù)期，他就快要退休了。這一年，他63歲。

功未成，于他，是一種遺憾。

但是，種下的花終究要結(jié)出果實(shí)。布局多年的海外市場成績斐然，上汽連續(xù)多年蟬聯(lián)國內(nèi)車企榜首，海外每賣出三輛“中國車”，就有一輛上汽造。前不久，上汽向新十年的序幕徐徐展開，“七大技術(shù)底座”全面躍遷升級進(jìn)入 2.0 時(shí)代。

陳虹掌舵上汽十年鋪下的變革，開始展露出新的局面。

如此說來，那也就不算遺憾了。