八個月，對瞬息萬變的中國汽車市場來說，足以改換一片天地。1月中旬，當雷諾集團首席執行官福蘭（François PROVOST）再次坐在中國媒體面前時，這位被稱為中國“老朋友”的CEO，坦誠自己感受到了“時差”——“想要跟上中國的節奏，感覺就像攀登珠穆朗瑪峰一樣，”他在開場白里，這樣感嘆道。
圖片來源：雷諾
自去年四月后，這是他首次來華。身份的轉變（去年七月他正式就任集團CEO）與時間的間隔，疊加出了一種強烈的對比：一邊是“中國速度”的驚人迭代，一邊是這家全球車企巨頭的對環境和自身的重新觀察與定位。
這就引出了一個鮮明的矛盾：雷諾集團早在2020年就已結束在華燃油乘用車的制造與銷售，從主流視角看，它已經是一個“離場者”。那么，為何這家不再于中國賣車的公司，其掌門人仍將此地定義為“關鍵角色”，并在此次行程中密集會見合作伙伴與供應商？
答案，或許就藏在福蘭與蓋世汽車等媒體對話時主動引用的那句中國古語里——“和而不同”。在闡述中，他將“合作伙伴關系”列為集團未來四大戰略支柱之一，其哲學也由此明晰：它意味著一種深度的生態綁定，既要守護自身獨特的品牌身份與優勢，也要在與中方伙伴的協作中求同存異。這一切，最終都指向了“共創與共贏”這一根本目標。
圖片來源：雷諾
這意味著，雷諾的中國故事，已經翻過了“市場滲透”那一頁，正在進入一個更深刻的章節：生態融合。 在這里，它的目標不是重新成為一個銷售者，而是轉變為一條“雙向通道”——將中國的創新速度與供應鏈競爭力，轉化為自身的全球優勢；同時，為中國的技術伙伴打開通往世界市場的大門。這位不再賣車的“老朋友”，正試圖以一種前所未有的方式，更深地“融入”中國。
一． ACDC：研發加速器與模式輸出者
如果說福蘭對“中國速度”的感嘆點出了傳統巨頭面臨的共同挑戰，那么ACDC（Advanced China Development Center）的設立與運作，則代表了雷諾給出的具體應答。它遠非一個尋常的海外研發分支，而是一個被賦予了清晰戰略野心的“接口”——一個旨在將中國生態的澎湃動能，轉化為驅動雷諾全球轉型的強力泵站。
雷諾集團位于上海的ACDC研發大樓；圖片來源：雷諾
關于ACDC的使命，福蘭解釋地清晰而直接。其一，是“深度洞察中國汽車生態”，即理解中國在創新和速度方面的競爭力（尤其是智能汽車領域）。其二，是“與中國供應商構建共贏協作模式”，抓住中國供應鏈渴望出海、雷諾需要降本增效的雙向機會窗口。其三，也是最具野心的一點，是“輸出高效研發范式，驅動集團技術轉型”。“我們已經證明了在21個月內開發出一款整車的能力，”福蘭說道，“我期待ACDC能將這種速度和競爭力推廣到整個集團。”
“推廣”這個詞，點明了ACDC的深層定位。它不是一個封閉的“技術飛地”，其終極目標是向雷諾這個百年體系的肌體里，注入新的代謝速度。雷諾集團首席技術官菲利普·布魯內（Philippe BRUNET）則從模式差異上，解釋了這種“可推廣性”的根基。他指出，許多外資OEM在中國遵循的是“在中國，為中國”的邏輯，而ACDC選擇了一條不同的道路：“立足中國，服務全球市場”。這意味著，在上海發生的創新與研發，從第一天起，其目標客戶就包含了歐洲乃至全球的消費者。
這種模式的生命力，被Twingo項目具象化。這款小型電動車成為了一個活生生的“速度奇跡”：21個月完成從零到有的完整研發周期，后續衍生車型的開發周期更是瞄準16個月。更關鍵的是其“法國設計、中國研發、斯洛文尼亞生產”的全球協作鏈條。ACDC在這里扮演的，絕非簡單的圖紙執行者，而是工程實現與效率提升的核心驅動力。據官方信息，Twingo項目將研發周期大幅壓縮，其開發費用較初期預算減少了50%。這不僅僅是速度的勝利，更是成本競爭力和供應鏈整合能力的完整體現。
2026年1月于歐洲上市的Twingo E-Tech；圖片來源：雷諾
一系列具體成果，標志著ACDC的角色已超越單一的“技術研發中心”， 成為集團撬動中國生態、驅動全球轉型的關鍵支點。正如菲利普·布魯內所言，它像是“指南針”或“北極星”，為雷諾集團在全球市場的技術迭代指引方向。一個鮮明的信號是，菲利普本人正是以ACDC總經理的身份，升任了統管集團所有工程業務的CTO。而這也在某種程度上表明，源自中國的研發經驗與模式，其戰略優先級已被提升至集團最高技術決策層面。
眼下，這個“指南針”正指向最焦灼的戰場——智能化和AI。福蘭坦誠，過去ACDC的表現其實超出了預期，但在智能汽車和AI領域仍需追趕，“在這兩個領域實現突破是我交給菲利普及其團隊的首要任務”。
將這場關乎未來的關鍵戰役，押注于中國團隊，恰恰反向證明了ACDC已從“學習與追趕”的角色，被委以“攻堅與賦能”的重任。它的目標，不再僅僅是復刻一個Twingo的速度，更是要為雷諾在全球軟件定義汽車的賽道上，鍛造出一套源于中國戰場驗證過的、全新的敏捷開發與協同作戰體系。它所輸出的，終將是雷諾面對下一個時代競爭的底層生存邏輯。
二、“渦輪”與“引擎”：資本與研發的雙輪驅動
在雷諾的棋盤上，ACDC是深入腹地的“活子”。但要想真正盤活全局，單靠一枚棋子遠遠不夠。福蘭在勾勒這幅戰略圖景時，用了一個生動的動力比喻：ACDC是堅實的“引擎”，而與中國資本共同成立的產業基金，則是為其注入額外爆發力的“渦輪”。 兩者共同構成了雷諾在中國驅動創新的雙輪系統。
作為“引擎”，ACDC的意義在于將抽象的戰略化為具體的工程現實。其高效運作的背后，是一場研發重心遷移：其主導權正從法國的傳統中心，向上海的創新前線穩步傾斜。這不再僅僅是“總部發來圖紙，本地團隊執行”，而是逐漸演變為 “中國提出方案，全球驗證落地”。這種轉變，讓上海團隊的角色從執行者，轉向了定義者和創新源。此外，Twingo項目的成功，不僅是速度的證明，亦是這種新模式下決策效能的一次壓力測試。
然而，面對中國創新生態的復雜性與迭代的瘋狂速度，僅憑一個研發中心去捕捉所有機會，難免會力不從心。于是，雷諾引入了那個被福蘭稱為“渦輪”的裝置——與中金私募共同組建的產業基金。他清晰地解釋了二者的關系：“如果把ACDC比作‘引擎’，那么基金則能在某些特定領域的合作中幫我們完成創新加速，尤其是人工智能與智能汽車領域，以及與初創企業的合作。”
這支基金的設立，其戰略深度遠超財務投資本身。它意味著雷諾的合作邏輯，正從傳統的“采購-供應”交易，轉向更深層次的“生態共建”與“前瞻卡位”。 據悉，該基金合作將在電池、智駕、智艙、軟件、具身智能等多個前沿方向進行布局，挖掘產業生態投資機會。它的作用，好比為雷諾這個傳統巨人裝上了一副“科技觸角”和“風險緩沖器”：通過資本紐帶，更早、更靈活地嵌入中國頂尖的科技創新網絡，特別是那些與生俱來擁有互聯網基因、玩法完全不同的初創公司。
雷諾集團與中金私募于2025年7月簽約共同組建戰略性新能源汽車產業基金；圖片來源：雷諾
“引擎”與“渦輪”之間，并非各自為政，而是形成了一套精密的協同機制。ACDC扮演著“技術雷達”和“集成驗證中心”的角色，以其工程能力與全球視野，可甄別出真正具備競爭力和適配性的技術；而產業基金則充當“孵化器”與“連接器”，通過資本的力量為這些技術提供早期支持，并搭建起與創新源頭直接對話的橋梁。這種“技術識別+資本扶持”的組合，旨在構建一個動態的、可持續的創新循環。它不是為了單次的技術買賣，而是試圖在中國這片創新沃土中，系統性、長期性地參與價值創造的過程。
三、“和而不同”：雷諾的全球合作哲學
當創新節奏與資本紐帶在中國被逐一夯實，雷諾全球戰略的底層邏輯便清晰地浮現出來——它不是一場單方面的技術攫取，而是一次基于深度信任與共同利益的全球重組。
福蘭為這一邏輯找到了一個精妙的中國式注腳：“和而不同”。在闡述集團未來愿景時，他將“合作伙伴關系”明確列為與產品、卓越運營、人才資本并列的四大戰略支柱之一。這標志著一種根本性的轉變：從過去以項目為單位、以價格為核心的“交易型”博弈，轉向追求長期穩定、共創共享的“伙伴型”聯盟。
“和而不同”的實踐，精髓在于平衡共享與獨立。它意味著雷諾可以與合作伙伴共用平臺、共享技術以追求規模效應與成本優勢，卻必須在最終產品上堅守鮮明的品牌個性與用戶感知。
福蘭對此態度鮮明：“我們始終會投入足夠的資金來確保產品實現完全的差異化。”他以與吉利的合作為例指出，雖然在韓國和巴西共享技術平臺，但在產品的“視覺與觸覺體驗”上，雷諾車型的品牌DNA非常鮮明，“消費者無法識別出吉利或沃爾沃的痕跡”。
這種“后臺共享、前臺獨立”的模式在雷諾與吉利的合作中，演化為一場橫跨多個市場、多個維度的立體化共贏實驗，充分體現了其戰略的靈活性與務實性。
在韓國市場，合作源于雷諾自身的迫切需求。福蘭坦承，在停止使用日產平臺后，“韓國業務急需一個更大的平臺來支撐”。而吉利成熟的CMA平臺，恰好補上了雷諾在大型車領域的短板。這種合作提供了一種及時的能力互補：吉利提供了雷諾所缺的“武器”，而雷諾則貢獻了其深耕韓國市場的品牌與渠道。
在巴西市場，合作的驅動力則來自外部競爭壓力與中國車企的全球化步伐。福蘭觀察到，巴西是“有大量中國車企進駐的一個市場”，且進程快于預期。面對中國對手帶來的成本與電動化雙重攻勢，單打獨斗力有不逮。于是，雷諾選擇與吉利合作，構建了一種各取所需的共贏模式：雷諾開放其在巴西成熟的銷售網絡，為吉利打開市場大門；同時，雷諾借力吉利的GEA新能源架構，豐富了自身在巴西的產品線，實現了“快速實現新能源汽車的生產和投放”。
巴西南部埃爾頓·塞納工廠將共同生產雷諾品牌和吉利品牌車型；圖片來源：雷諾
值得一提的是，上述跨國合作項目所需的研發工作，未來將主要由ACDC負責。
而“浩思動力”（Horse Powertrain）的成立，則將合作提升至產業核心部件層面，其邏輯直指“規模效應”。福蘭點明，這種合作的核心在于“成本控制”，即通過與吉利以及沙特阿美共同分擔新技術的開發成本，在全球范圍內實現動力總成技術的規模化應用。
合作伙伴關系的形態不止于此。在AI與軟件定義汽車這一決勝未來的賽道上，福蘭觀察到行業合作模式正在發生深刻演進。他從歷史的視角梳理了三個階段：從最初完全依賴供應商的“黑匣子”模式，到車企想“掌控一切”的另一個極端，如今已進入一個與供應商或科技公司“深度協作”甚至組建合資公司的新階段。他認為，未來不會只有一種單一的合作模式，而“靈活性和多元化的合作模式才是破局的關鍵”。
那么，如何確保這些復雜多元的合作能夠真正“共贏”而非“互撕”？福蘭給出了他的經驗，這聽起來更像是一種處世哲學而非商業條款。
首先，他相信“在合作初期，就要確保雙方坦誠地分享各自真實的意圖，在利益分配上絕不留任何隱藏陷阱或模糊地帶。”
其次，他始終關注對方的感受：“每當我構建一項合作伙伴關系時，我都會試圖去理解：我的合作伙伴是否真的感到滿意？他們感到滿意的核心原因是什么？如果我不確定這項合作對方是否有強烈的意愿，那么我就會保持一個非常謹慎的態度。”
這或許正是“和而不同”最生動的實踐：在清晰界定商業利益的基礎上，追求一種超越契約的、基于相互尊重與戰略默契的深層契合。雷諾通過這些縱橫交錯的合作網絡，不僅是在獲取技術與市場，更是志在重塑一個更靈活、更抗風險、更能匯聚全球最優資源的全新組織形態。
四、不在中國賣車，卻依舊需要中國
正是在這種深度綁定、謀求共贏的合作邏輯下，一個看似矛盾的現實被放大：一方面，雷諾明確表示“短期內不會有重返中國進行汽車銷售的動作”；另一方面，其全球戰略的脈搏，卻前所未有地隨著中國生態的節奏而跳動。
這種“離場”與“融入”的并存，并非戰略分裂，而是基于清醒市場認知與全新全球價值鏈的理性選擇。
首先，“不賣車”本身，恰恰是雷諾對中國市場現實的一種務實回應。福蘭毫不諱言當下中國市場競爭態勢的嚴峻：“這里的競爭非常激烈，考慮到現在市場的競爭格局和價格戰的現實。” 然而，在他看來，長期卷入單純的價格競爭并不可取，這也與雷諾自身在歐洲推動的轉型邏輯一致——即從追求銷量規模轉向注重價值與品牌健康度。因此，放棄在紅海中血拼，轉而將有限的資源聚焦于能發揮自身優勢的領域，對當下的雷諾來說，是符合商業邏輯的理性收縮。
然而，這絕不意味著放棄中國。恰恰相反，雷諾正以一種更精巧、更深入的方式“潛入”中國汽車工業的肌體——不是在中國市場銷售整車以獲取利潤，而是將中國作為提升其全球競爭力的核心能力基地，反向賦能其海外市場。
這套“反向賦能”模式，系統性地重構了雷諾的價值鏈：
在研發端，ACDC充當樞紐，將中國的“速度優勢”和“成本優勢”系統整合，轉化為可向全球輸出的工程能力。Twingo項目僅用21個月完成研發、開發費用降低50%，便是這套能力輸出的“樣板間”。其最終目標，是將“中國研發速度”沉淀為“雷諾全球標準”。
供應鏈端，雷諾將自身轉型為中國優質供應商國際化的“盟友”與“測試平臺”。福蘭洞察到，“許多中國供應商不僅希望在國內發展，也渴望走向國際”。雷諾通過深度合作，將這些具備成本與技術競爭力的中國供應鏈企業納入其全球體系，一方面降低自身采購成本，另一方面也為這些伙伴提供了進入國際市場的“通行證”與信譽背書。
市場端，在韓國、巴西等海外戰場，中國技術直接成為雷諾應對競爭的關鍵武器。在韓國，借力吉利平臺彌補產品短板；在巴西，引入中國新能源架構快速推出新產品，并降低成本。這些案例清晰表明，雷諾在其具有品牌和渠道優勢的海外市場，正積極導入源于中國的“技術彈藥”，以鞏固或擴大其陣地。
因此，在雷諾的全球棋盤上，中國的戰略權重不是降低了，而是被重新定義了——從一個需要巨額投入、直面激烈競爭的“銷售戰場”，轉變為一個不可或缺的 “創新策源地、成本優化器與全球競爭力補給站”。
福蘭將中國定位為雷諾未來五年戰略中的“關鍵角色”，其深意正在于此。中國生態不僅助力雷諾在歐洲維持電動化領先，更將在其海外增長戰略中扮演加速器角色。無論是應對拉美市場的中國對手，還是在韓國市場快速填補產品空白，來自中國的研發能力與供應鏈協同，都已成為雷諾全球布局中靈活調配的關鍵資源。
五、挑戰與未來：雷諾的“中國方程式”能否持續？
當雷諾的全球競爭力與中國生態的脈動緊密交織時，一個根本性問題也隨之浮現：這條看似精妙的“雙向通道”，能否抵御內外部的風浪，真正成為通往未來的穩固橋梁？
挑戰首先來自雷諾自身。作為一家擁有深厚歷史積淀的傳統車企，其最大的對手往往是過去的自己。福蘭清醒地認識到這一點，他將“人才資本”列為集團未來四大支柱之一，并直言轉型的艱巨：“對于像小米、小鵬這樣的中國造車新勢力，新范式是與生俱來的；但對于雷諾這樣的企業，要實現這種轉型是一場巨大的變革。”
這場變革遠不止于技術路線，其核心在于推動所以員工及整個組織從固有的技術路徑、工作方式乃至思維慣性中掙脫出來，全面擁抱以軟件、AI和敏捷開發為核心的全新范式。
外部的宏觀環境則布滿了更大的不確定性。地緣政治波動與“去全球化”的陰影，是任何跨國企業都無法回避的考題。對此，福蘭的應對思路是主動將這種不確定性轉化為深化合作的戰略契機。他認為，正是由于存在各種阻礙，才更需要通過構建“合作伙伴關系”來“更敏捷、更高效地組合資源”。換言之，雷諾試圖用更緊密、更靈活的利益捆綁網絡，來對沖全球體系割裂的風險。而中國生態在這里的角色是雙重的：它既是地緣格局中的敏感變量，也是雷諾用以增強自身韌性與靈活性的關鍵資源。
盡管挑戰重重，雷諾的“中國方程式”已清晰落子，未來的幾個看點，將決定這盤棋局的走向：
首先，是2026年新集團戰略的定調。福蘭透露，集團將于今年三月份發布面向2030年的路線圖。屆時，中國生態在其中的權重與表述，將是觀察雷諾是否將這一模式從“試點”升格為“核心”的重要風向標。
福蘭這樣形容自己的角色：負責“確定大方向，搭臺擺上碗筷”，而真正的“盛宴”，則有賴于本地團隊運用中國創新來共同成就。屆時，新公布的集團戰略，便是這場盛宴最值得期待的“菜單”。
其次，是AI與智能化賽道的“追趕”與“引領”。福蘭將在AI和智能汽車領域取得突破定義為ACDC的“首要任務”， 并坦然承認雷諾目前仍需“追趕”。這處短板，恰恰也是其未來最大的潛力空間。問題的核心在于，ACDC能否將其在Twingo項目上已驗證的卓越工程速度，轉化為在軟件與AI領域的快速迭代能力，從而為雷諾鍛造出獨特的智能競爭力。這直接決定了其“賦能全球”的敘事，最終能抵達怎樣的技術高度。
再者，合作網絡的拓展與進化將是另一大看點。目前，雷諾在中國的合作伙伴仍以整車廠（如吉利）和供應鏈企業為主。但福蘭的目光已投向更具前瞻性的領域——軟件與科技公司。福蘭透露道，此次中國行，他密集會見了許多現有及潛在的合作伙伴，其中也包括不少科技企業。能否成功吸引并融合這類基因迥異的“新伙伴”，構建一個層次更豐富、能力更多元的合作生態，將是其“生態構建者”角色能否立得住的關鍵。
寫在最后：
從福蘭的闡述中，可以得知，雷諾的探索已超越企業戰略本身。這家不再于中國賣車的歐洲車企，正試圖以一種更輕靈、更深入的姿態，將自己編織進中國創新的網絡之中，并為全球汽車市場提供了一個觀察產業價值重組的鮮活切片。它的成功與否，不僅關乎自身的轉型，也在驗證一種可能性：在充滿不確定性的新時代，那些能夠超越傳統“市場進入”思維，以“生態融合”構建新型全球競爭力的企業，或許能找到屬于自己的“和而不同”的生存之道。這條道路注定崎嶇，但方向已然清晰。